Ваши клиенты изменились. Вот как привлечь их снова.

Шок от коронавируса разрушил больше, чем рабочие места, цепочки поставок и финансовые рынки. Ваш клиент тоже существенно изменился. Задача номер один для многих компаний в настоящее время состоит в том, чтобы выяснить, куда переехали их клиенты B2C и B2B, и возобновить сотрудничество с ними.

COVID-19 — это зверь, отличающийся от недавних экономических кризисов и спадов, таких как Великая рецессия 2008 года и нефтяной кризис на Ближнем Востоке, причины которого были обусловлены финансовыми спадами. 

Основополагающим фактором пандемии являются проблемы со здоровьем и безопасностью и, следовательно, ориентированность на клиента. Неподвижность клиентов и стремление быть в безопасности в нынешних условиях привели к нестабильности закупок и производительности по отдельным категориям продуктов, что привело к сетевому экономическому кризису такого типа, которого никто не видел сегодня.

Наложенные правительством карантины, самоизоляция и закрытие магазинов и офисов еще больше вынудили клиентов измениться. Результат здоровья и страхов клиентов привел не к традиционной рецессии, а к «спаду», когда существует спрос и предложение, но доступ клиентов к продуктам и услугам был значительно перекрыт.

В целом, этот набор обстоятельств и более жесткие бюджетные ограничения делают клиентов менее способными и менее желающими тратить по сравнению с прошлыми рецессиями. Как вы их найдете? Как вы будете их привлекать?

Как фирмы должны приспособиться?

Что ясно из COVID-разрыва, так это то, что это изменение в поведении клиентов толкает фирмы в новую «направленную реальность». Фирмы должны приспосабливаться к изменяющимся потребностям клиентов, используя более ориентированную на клиента философию. Вместо того, чтобы ожидать, что их клиенты придут к ним, им нужно идти к своим клиентам.

Прошлые исследования показывают, что фирмы, которые поддерживают или ускоряют ориентированную на клиента философию, последовательно превосходят фирмы, которые этого не делают. Фактически, они получают долю рынка от конкурентов, которые сокращают инвестиции, ориентированные на клиента.

Во время этого сокращения COVID для фирм еще более важно стать более ориентированным на клиента, исследуя и понимая новые проблемы своих клиентов, вызванные страхом, изоляцией, физическим дистанцированием и финансовыми ограничениями, и пытаясь структурировать свои предложения для удовлетворения этих новых неудовлетворенные желания и потребности.

Скорость адаптации, которую фирмы должны приспособить к новой направленной реальности, будет зависеть от потребительского спроса. Отрасли со снижающимся потребительским спросом — офлайн-развлечения, гостиничный бизнес, недвижимость, промышленные товары и поставщики в эти отрасли — должны быстро адаптироваться, чтобы дать им больше шансов на выживание.

В противоположность этому, отрасли с растущим потребительским спросом — продуктовые магазины, онлайн-развлечения, поставщики телеконференций и их поставщики — должны приспосабливаться к этой направленной реальности медленными, но определенно необходимыми темпами, чтобы помочь поддерживать рост в долгосрочной перспективе.

Независимо от того, наблюдается ли спад или увеличение спроса в отраслях, все фирмы и организации должны сделать шаг назад или вперед и спросить себя: какой должна быть моя минимально жизнеспособная стратегия, чтобы пережить эти беспрецедентные времена?

Матрица стратегии роста

Первый Квадрант: Фирмы остаются в статус-кво или пре-COVID ситуации. Как уже говорилось ранее, времена изменились, и бизнес нельзя вести как обычно. Фирмы должны обращаться к своим клиентам, а не полагаться только на то, что их клиенты приходят к ним. Таким образом, поддерживать статус-кво или поведение первого квадранта не рекомендуется. Нам нужно выйти за рамки существующего положения в новом ненормальном.

Второй Квадрант: Фирмы создают новые продукты или услуги. Они могут рассмотреть вопрос о добавлении новых услуг или уровней продуктов, которые удовлетворяют базовым неудовлетворенным потребностям клиентов, основанным на прекращении производства. Walgreens позволил клиентам приобретать ряд продуктов из-за их фундаментальных потребностей в области охраны труда и техники безопасности. 

TechSee предоставляет европейским организациям бесплатный доступ к их продуктам аннотаций искусственной реальности (AR) на мобильных телефонах. AT & T, Cisco и Zoom расширили свои сетевые возможности для увеличения спроса на пропускную способность. Кроме того, многочисленные малые предприятия, такие как рестораны и магазины товаров для дома, пытаются удовлетворить растущий спрос, разрешая клиентам совершать покупки по электронной почте, через службы обмена сообщениями или по телефону. Пока первый квадрант, или статус-кво, мертв, новым нормальным является второй квадрант.

Третий Квадрант: Фирмы выходят на новые потребительские рынки со своими существующими продуктами или услугами. Для многих компаний спрос в первом секторе резко упал — они должны найти новые рынки для роста. Таким образом, American, Delta и United Airlines в настоящее время используют самолеты, ранее предназначенные для пассажиров для выполнения доставки грузов. Для некоторых фирм их продукты или услуги сейчас полезны и востребованы новыми клиентами. Cintas расширяет свои предложения по уборке бизнеса на новых рынках, чтобы соответствовать новым требованиям и неудовлетворенным потребностям. 

Zoom удалил временные ограничения из основных учетных записей для учителей начальных школ, которым теперь нужно использовать свое программное обеспечение для проведения телеконференций. Fan Interactive Marketing, который предоставляет инструменты управления взаимоотношениями с клиентами и инструменты цифрового маркетинга для развлекательных заведений и спортивных команд (в основном не использовавшихся во время пандемии), переключился на работу с малыми и средними традиционными предприятиями, борющимися за выживание.

Четвертый квадрант: фирмы одновременно диверсифицируются как на новые рынки, так и на новые продукты и услуги. Фирмы, чей потребительский спрос на свои основные продукты и услуги сократился, должны найти новых клиентов на новые продукты и услуги в тех сегментах, где наблюдается резкий рост спроса. Так, Dyson, GM, Ford, Volkswagen и Tesla пытались производить вентиляторы для больниц, British Honey Company производит дезинфицирующие средства для рук, а Louis Vuitton, Nivea и Zara делают хирургические маски, дезинфицирующие средства и другие медицинские устройства.